«Headquartered RIA Novosti 01» участника Vladimir Sergeev - RIA Novosti Media Kit // ugc@rian.ru. Под лицензией Creative Commons Attribution 3.0 с сайта Викисклада - https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png#mediaviewer/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png

Корпоративная система управления проектами и программами в РИА Новости. Опыт внедрения, извлеченные уроки.

В 2007-2008 годах Агентство РИА Новости взяло путь в сторону конвергированной журналистики и расширения линейки продуктов категории B2C. В качестве одного из основных каналов распространения новых информационных продуктов для конечных пользователей был выбран интернет. Таким образом с этого момента Агентство инициировало запуск большого количества веб-сайтов, сервисов и мобильных приложений различной тематики.

Для эффективного управления процессами разработки и развития web-сайтов, и мобильных приложений внутри Объединенной Редакции Новостей (основного на тот момент подразделения производящего новостной контент) было создано подразделение «Отдел Анализа и Реализации Новых Проектов» (ОАиРНП) куда вошли менеджеры проектов, отвечавшие за разработку и развитие сайтов Агентства.

По сути, ОАиРНП являлось функциональным аналогом Офиса Управления Проектами в рамках одной дирекции и включало в себя следующие функции:

  • Обеспечение функции одного окна для доступа к внутренним ресурсам групп разработчиков и дизайнеров
  • Управление приоритетами проектов для наиболее эффективного использования дефицитных ресурсов
  • Предоставление по запросу менеджеров проектов необходимой квалификации

Появление такого подразделения значительно повысило эффективность использования внутренних ресурсов Агентства, в частности, web-разработчиков и web-дизайнеров. 4 менеджера проектов, около 10 разработчиков и 3 дизайнера обслуживали около пятидесяти web-проектов (некоторые сайты являются одними из наиболее посещаемыми новостными ресурсами Рунета) на разной стадии своего жизненного цикла (от разработки и запуска в эксплуатацию, до стадии технической поддержки). С этого момента постепенно стала закладываться основа для появления единой методологии управления проектами в Агентстве.

Отдел Анализа и Реализации Новых Проектов в организационной структуре РИА Новости
Отдел Анализа и Реализации Новых Проектов в организационной структуре РИА Новости

Не смотря на все свои плюсы, данная схема имела один существенный недостаток. С появлением новых редакций, независимых от ОРН, которым так же требовались web-сайты и интерактивные сервисы, постепенно стали возникать конфликты интересов в вопросах распределения приоритетов проектов и, как следствие, доступа данных проектов к дефицитным ресурсам разработчиков. Это проявлялось в том, что иногда проекты независимых редакций Агентства вынуждены были по долгу ждать своей очереди на ресурсы из-за постоянно появляющихся более приоритетных задач ОРН.

Поскольку ОАиРНП являлось частью ОРН, это автоматически делало проекты и задачи от ОРН более приоритетными по отношению к остальным редакциям. Это, в свою очередь, приводило к срыву сроков запуска таких проектов. Единственный вариант пересмотра приоритетов в такой ситуации был возможен только при непосредственном участии первого лица Агентства.

Агентство стало осознавать, что нуждается в едином независимом инструменте определения приоритетов проектов, который бы гарантировал всем заинтересованным подразделениям доступ к ресурсам на общих основаниях и без каких бы то ни было привилегий.

При этом отмечались такие проблемы проектного управления в Агентстве как:

  • Отсутствие четко описанных регламентов прохождения каждого типа проектов
  • Почти полное отсутствие ведения проектной документации
  • Слабый контроль за ходом проекта с точки зрения трудозатрат
  • Слабая возможность определения фактически используемых ресурсов в ходе проекта
  • Многие проекты завершаются со значительным превышением сроков и, как следствие, бюджетов

Для решения всех вышеописанных проблем в мае 2011 года Отдел Анализа и Реализации Новых Проектов был выделен в отдельное подразделение и на его основе был создан Проектный Офис со следующими функциями:

  • Описание и внедрение в Агентстве всех необходимых стандартов, бизнес-процессов и регламентов, направленных на организацию полноценного проектного управления.
  • Распространение стандартов проектного управления на все структурные подразделения Агентства, в которых могут возникать проекты разных типов. Консультации и помощь менеджерам проектов из данных структурных подразделений.
  • Мониторинг и контроль за соблюдение всеми заинтересованными подразделениями принятых стандартов и регламентов проектного управления в Агентстве. В случае объективной необходимости, введение новых бизнес-процессов, стандартов и регламентов.
  • Делегирование квалифицированных менеджеров проектов, в случае, если у заинтересованного в проекте подразделения отсутствуют собственные кадры подходящей квалификации.

С появлением Проектного Офиса существенно расширился список типов проектов Агентства:

  • Разработка web-сайтов и/или мобильных приложений
  • Event-проекты (организация и проведение различных мероприятий)
  • Проекты капитального строительства
  • PR-проекты
  • Открытие новых представительств
  • Запуск новых СМИ
  • Инфраструктурные ИТ проекты
  • Коммерческие спецпроекты
  • Проекты маркетинговых исследований
  • Проекты проведения учебных курсов
  • Другие спецпроекты

Кроме этого, была сформулирована миссия Проектного Офиса — обеспечение заинтересованных сторон всеми необходимыми управленческими инструментами и ресурсами для достижения Агентством выдающихся результатов и прорывов на глобальных медийных рынках.

В качестве отправной точки при создании Корпоративной Системы Управления Проектами были приняты положения и рекомендации из свода знаний об управлении проектами PMIPMBoK 4й редакции.

В качестве Автоматизированной Системы Управления Проектами была выбрана комбинация решений на базе MSProjectServer 2010 и системы таск-трекинга Jira.

На ряду с Проектным офисом был учрежден Проектный комитет под председательством Главного редактора РИА Новости, куда входят ТОП-менеджеры Агентства. На регулярных заседаниях Проектного комитета проходят защиту проекты и стратегии развития отдельных направлений Агентства, формируя тем самым среднесрочную стратегию развития Агентства на ближайшие 2-3 года.

Проектный офис в организационной структуре РИА Новости
Проектный офис в организационной структуре РИА Новости

Появление Проектного офиса привело к созданию в Агентстве еще одной структуры — Продуктовый офис. Созданный на базе Дирекции по Маркетингу, Продуктовый офис фактически отвечает за формирование конечных требований к продуктам, а также управляет продуктовыми линейками на всех стадиях их жизненного цикла, таким образом являясь одним из основных инициаторов проектов в Агентстве.

По результатам 2х лет существования Проектного офиса в Агентстве можно уверенно говорить о качественном скачке в эффективности управления проектами и повышении общего уровня зрелости соответствующих процессов:

  • Существующая структура управления практически полностью исключает несанкционированное использование ресурсов на проектах, не прошедших формального одобрения на Проектном комитете
  • С появлением официальной редакции Корпоративной Системы Управления Проектами в Агентстве стало возможным поддерживать минимально необходимую внутреннюю документацию по проектам
  • Появился регулярно обновляемый и актуальный реестр проектов, который существенно облегчает управление и планирование ресурсов, а также контроль со стороны высшего руководства Агентства
  • Регулярно проводимые внутренние семинары по основам управления проектами позволили повысить соответствующие компетенции сотрудников и научили вести диалог на одном, понятном для всех, языке, когда дело касается проектной деятельности.
  • Особую сложность для Агентства представляют проекты, которые так или иначе затрагивают несколько подразделений. В этой ситуации бывает очень непросто найти единого ответственного за достижение результатов по всему проекту. Поэтому Проектный офис берет на себя роль координатора и обеспечивает коммуникации между всеми заинтересованными сторонами таких проектов
  • Появились прецеденты, когда отдельная Дирекция самостоятельно внедряла у себя управление внутренними проектами без прямого участия Проектного офиса, руководствуясь лишь положениями КСУП.

Со второй половины 2012 года Проектный офис инициировал и постоянно поддерживает программу профессионального обучения и подготовки к сертификации менеджеров проектов по стандартам PMI PMP и Agile. В рамках этой программы прошли разного рода обучение и семинары около 50 человек из разных подразделений Агентства, а несколько человек успешно сдали экзамены на сертификацию PMI PMP и ScrumMaster.

С момента получения Агентством официального статуса национального хост-агентства и национального фотопула XXII зимних Олимпийских игр 2014 года в Сочи было принято решение инициировать программу подготовки к Олимпиаде в Сочи. Эта программа стала основой для формирования единой корпоративной системой управления программами в Агентстве.

Сейчас в программу подготовки к Олимпиаде в Сочи входит всего около 150 проектов разных типов от разработки сайтов и мобильных приложений, до организации Медиацентра в Сочи во время проведения Олимпиады. Все эти проекты были сведены в единую матрицу, где они были сопоставлены со стратегическими целями программы, а также разбиты по 3-м категориям: Универсиада, Олимпиада и Паралимпиада.

Для эффективного управления программой сформирован управляющий комитет под председательством Куратора программы, куда входят ключевые сотрудники от каждого подразделения Агентства, имеющего отношение к программе. На регулярных совещаниях управляющего комитета решаются текущие вопросы по проектам, входящим в состав программы подготовки к Олимпиаде в Сочи 2014.

Такая организация управления позволила:

  • Полностью контролировать границы программы и входящих в нее проектов
  • Упомянутая выше матрица позволила существенно скорректировать часть проектов, для более полного их соответствия стратегическим целям программы, а также выявила «недостающие» проекты, которые изначально не планировались, но вытекали из логики подготовки и проведения Олимпиады.
  • Была создана дорожная карта, которая учитывала сроки всех необходимых закупок, поскольку организационная форма собственности ФГУП требует соблюдения определенных регламентов в этих вопросах и соблюдения соответствующих федеральных законов.

Пока еще рано говорить об окончательных итогах программы подготовки к Олимпиаде в Сочи, поскольку ее окончание планируется в апреле 2014 года. Тем не менее по образу и подобию этой программы в Агентстве было инициировано еще 5 программ разной направленности. Таким образом, к концу 2013 года Проектный офис планирует выпустить первую официальную редакцию методологии управления программами в Агентстве.

В качестве заключения, хочется поделиться некоторыми планами дальнейшего развития на ближайшие несколько лет, в рамках управления проектами и программами в РИА Новости.

  • Дальнейшее развитие методологий управления проектами и программами в сторону их расширения на все подразделения Агентства
  • Автоматизация процессов управления проектами и программами
  • Разработка и внедрение практики управления рисками
  • Управление зрелостью процессов на основе модели зрелости OPM3
  • Управление компетенциями менеджеров проектов на основе рекомендаций PMCDF

Извлеченные уроки

Как известно, попытки внедрения проектного управления в медийных компаниях где велика доля людей творческих профессий с гуманитарным образованием, часто встречают серьезные преграды в виде человеческого фактора. Ниже представлены несколько извлеченных уроков по результатам обхождения этих и других преград:

  • Для успешного внедрения проектного управления необходимо иметь поддержку со стороны высшего руководства, в идеале, первого лица компании
  • Подразделение с функциями Проектного офиса может эффективно решать задачи управления проектами затрагивающими несколько подразделений только если будет структурно не зависимо ни от одного из этих подразделений во избежание конфликта интересов при определении приоритетов по доступу к дефицитным ресурсам
  • Первая редакция Корпоративной Системы Управления Проектами должна распространяться только на наиболее дружественные подразделения. Главное, чтобы все соблюдали единые правила игры. В дальнейшем, эти правила будут распространятся и на остальные подразделения.
  • Первая редакция Корпоративной Системы Управления Проектами должна отвечать на вопрос «Что?», а не «Как?». В этом случае сопротивление подразделений будет минимальным.
  • Первая редакция Корпоративной Системы Управления Проектами может содержать лишь регламент инициации проекта, его размещение в реестре и закрытия проекта. Остальные положения будут добавляться позже с повышением компетенций компании.
  • Проектная документация в минимальной конфигурации должна содержать физически подписанные главными заинтересованными сторонами (Куратор, Заказчик, Менеджер проекта) устав проекта и протокол о закрытии проекта.
  • Поощряйте желание сотрудников пройти сертификацию на PMP. Сам процесс подготовки к сертификации серьезно увеличивает квалификацию сотрудника, по сути делая его профессиональным менеджером проектов
  • Постоянно ведите просветительскую и/или разъяснительную работу по поводу положений Корпоративной Системы Управления Проектами среди руководителей структурных подразделений.

Статья была подготовлена для журнала «Управление проектами»
Обсуждение статьи в сообществе LinkedIn: Корпоративная система управления проектами и программами в РИА Новости. Ответы на вопросы.

Корпоративная система управления проектами и программами в РИА Новости. Опыт внедрения, извлеченные уроки.: Один комментарий

  1. Несмотря на то, что в статье рассматривается опыт и уроки внедрения корпроативной системы управления проектами в специфической информационно-аналитической и издательской деятельности, ее основные положения могут быть полезными
    и для других предприятий Вопросы формирования портфеля проектов и упорядочения» борьбы за ресурсы» инициаторов проектов, выбора приоритетных проектов руководителями весьма актуальны для многих наукоемких предприятий. При этом важно учитывать не только мнения потребителей продукции и услуг предприятий, но и дествующие, к сожалению не всегда корректные, нормативно-технические докумены наших законодателей и других Регуляторов.
    В развитии подходов автора желательно отразить вопросы организации дожного взаимодействия предприятия -владельцф проектов , в частности РИА, с внешинми организациями и предприятиями инфраструктуры инновационого развития регионов.Важное место при этом должно уделяться применению стандартов информационных технологий , выбора адекватных интерфейсов , протоколов и процедур обмена данными с источниками и потребителями информации. Стоит подумать об организационно- экономических механизмах включения РИА в распределенную ( полицентрическую ) сеть ситуационных и информационно-аналитических центров России. да и других регионов.
    Владимир Денисов.

Добавить комментарий