«Headquartered RIA Novosti 01» участника Vladimir Sergeev - RIA Novosti Media Kit // ugc@rian.ru. Под лицензией Creative Commons Attribution 3.0 с сайта Викисклада - https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png#mediaviewer/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png

Корпоративная система управления проектами и программами в РИА Новости. Ответы на вопросы.

«Headquartered RIA Novosti 01» участника Vladimir Sergeev - RIA Novosti Media Kit // ugc@rian.ru. Под лицензией Creative Commons Attribution 3.0 с сайта Викисклада - https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png#mediaviewer/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png
«Headquartered RIA Novosti 01» участника Vladimir Sergeev — RIA Novosti Media Kit // ugc@rian.ru. Под лицензией Creative Commons Attribution 3.0 с сайта Викисклада — https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png#mediaviewer/File:Headquartered_RIA_Novosti_01.png

После публикации в сообществе LinkedIn статьи Корпоративная система управления проектами и программами в РИА Новости. Опыт внедрения, извлеченные уроки. , состоялась интересная дискуссия. Ниже представлены мои ответы на некоторые вопросы этого обсуждения.

Какие проекты выполняло ОАиРНП до того, как стало Проектным Офисом?

До появления Проектного офиса под проектом, в его каноническом смысле, понимались лишь работы по разработке и модернизации web-сайтов Агентства.
Проект инициировался по факту предоставления концепции сайта от редакции-заказчика (т.н. гуманитарное ТЗ ), а завершался по факту передачи готового сайта в редакцию.

К сожалению, слово проект в медийных (и не только) компаниях часто имеет несколько смыслов. В зависимости от контекста, проектом могут называть и продукт, например, теле-проект (имеется в виду телевизионные продукт) и т.д.
В этой связи, под web-проектом в статье понимается весь комплекс работ вокруг одного сайта, который может включать одновременно: задачи техподдержки, проекты развития сайта (добавление новой функциональности) и т.д.

Вообще, по нашей методологии, в зависимости от ситуации, сайт может быть продуктом, а может быть активом, на базе которого строятся другие продукты. Исходя из этого, вокруг сайта могут порождаться проекты разных типов.

Было бы интересно узнать какие KPI были у проектного офиса? Какие они были на момент создания, целевыми, и достигнутыми?

Основные наши KPI были такие:

  • Увеличение числа проектов завершенных в срок — от 30% до 60%
  • Разработка и соблюдение корпоративного стандарта управления проектами — по экспертной оценке до 70% всех активностей Агентства, подпадавших под определение проекта, проходит через проектный офис с соблюдением КСУП
  • Улучшение распределения ресурсов по проектам — за счет сквозного управления приоритетами и рисками появились процессы масштабирования ресурсов разработчиков за счет привлечения аутсорсеров
  • Рост квалификации участников проектов — прошли обучение около 150 человек + несколько успешных сертификаций PMP и ScrumMaster

Возможно, в настоящий момент, МИА единственная медийная компания в стране с такой плотностью сертифицированных ПМов :)

И дополнительный вопрос про социальную составляющую такой реформы — как она протекала? Все ли поддерживали такое изменение? Как изменились личные взаимоотношения участников проектного офиса?

Вы подняли очень больную тему. Из моих бравых постов может сложиться впечатление, что процессы внедрения у нас проходят безоблачно и что все ключевые сотрудники с радостью открыты любым нововведениям.
На самом деле это далеко не так.

Зачастую, приходится действовать партизанскими методами. И даже сегодня далеко не все подразделения Агентства использую КСУП в своей практике.

Об этой проблеме, но немного с другого ракурса у меня был доклад на конференции WhaleRider-2013

Термин «Куратор» привычно режет слух. По функциям и ответственности «Куратор» часто близок к Менеджеру Программы или к Директору Программы (см Standard for Program Management). Хотя в 3-й версии стандарта Директора Программ уже нет, но можно посмотреть во 2-й версии.

В наших реалиях Куратор — это спонсор проекта или программы, который гарантирует менеджеру проекта необходимые ресурсы, в основном финансовые. Мы пытались заместить термин «Куратор» на канонический «Спонсор», но корпоративная культура оказалась сильнее и мы плюнули на это дело, посчитав, что приведение словаря предметной области — это нормальный внедренческий подход :)

Сергей, когда Вы говорите о специфике Фгуп имеете в виду отсутствие неких бизнесовых целей, поставленных перед проектным офисом? Или они будут поставлены в будущем? И другой вопрос: пропускная способность проектного офиса. Сколько проектов в портфеле, сколько ПМов? Так сказать сколько проектов можете «прожевать»(за год например)?

Как правило, из проектного треугольника для нас наиболее важны сроки, потом содержание проекта и только потом бюджет. Но это совсем не означает, что мы топим улицу ассигнациями :)

На момент написания статьи, Проектный офис состоял из 8 ПМов, которые обслуживали от 30 до 40 проектов в год каждый (вокруг одного продукта могло быть инициировано несколько проектов). Кроме этого, в других подразделениях существовали сотрудники, которые поддерживали проектно ориентированный подход и с которыми работал Проектный офис. Таким образом годовой портфель проектов составлял чуть более 400 проектов, некоторые из которых были объединены в программы.

Какие компетенции указывали как основные и какой требовали опыт от кандидатов в менеджеры проектов ОАиРНП?

Опыт управления web-проектами от 3х лет, идеальный кандидат — руководитель региональной (желательно) web-студии, который по разным причинам «устал быть на вольных хлебах». Причины уставания выяснялись на собеседовании :)

Другие подразделения, обращаясь в ОАиРНП предоставляли ТЗ или в ином виде постановку задачи веб-дизайнерам? Или приходили с некой идеей и вы ее вместе формулировали в ТЗ?

Задание в Проектный офис поступает в виде концепции (иногда его у нас называют «гуманитарное ТЗ») на конченый продукт или результат. ПМ берет на себя всю реализацию, в том числе взаимодействие с дизайнерами, разработчиками и другими стейкхолдерами. В зависимости от сложности в проекте задействовано до 10 стейкхолдеров (персон или групп людей).

Каким образом другие предприятия холдинга расчитывались с ОРН за ваши им услуги?

Мы только подходим к концепции «Проектный офис как сервис». Пока мы исходим из того, что степень соблюдения подразделением SLA (в соответствии со своим каталогом услуг) должно монетизироваться в некую внутреннюю валюту. Но пока это только в стадии проработки концепции. Реальных вышеописанных отношений между подразделениями у нас пока нет.

На каких принципах строили отношения продуктового офиса и вашего ОАиРНП? Как разграничивались предметы ведения?

Продуктовый офис управляет продуктом на каждом этапе его жизненного цикла. Проектный офис реализует заказы от Продуктового офиса. В общем случае для продукта есть 4 типа проектов и 1 основной процесс:

  • проект запуска нового продукта;
  • проект выведения продукта на рынок;
  • проект модернизации продукта;
  • проект выведения продукта с рынка;
  • процесс поддержания продукта на рынке (например, регулярное наполнения сайта СМИ контентом).

Принесли ли пользу другим дирекциям самостоятельно ими внедренное управление проектами без участия проектного офиса? Как взаимодействовали разные проектные системы?

Изначально, одна из задач Проектного офиса была разработка единой методологии управления проектами. До этого, ни одно из подразделений о данном вопросе не задумывалось и каждый решал свои задачи как считал нужным с разной степенью успешности.

6. 1-ю редакцию методологии УПиП выпустили?

Да, мы выпускаем 1ю версию методологии управления программами, но уже в рамках МИА «Россия сегодня»

Добавить комментарий